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麗江金茂酒店逆襲之路
文/
唐詠 金茂酒店總經(jīng)理
當(dāng)年，由于看好麗江旅游市場的巨大潛力，金茂酒店投資建設(shè)麗江金茂君悅酒店。沒想到，酒店還沒開業(yè)，整個麗江旅游市場就發(fā)生了較大變化。
一方面，那幾年持續(xù)的負(fù)面新聞造成麗江旅游市場混亂，酒店市場增長乏力；另一方面，麗江客源主要是背包客，價格較低的客棧成為首選，國際品牌酒店出租率較低，競爭異常激烈。此外，麗江金茂君悅酒店距離古城較遠(yuǎn)。這些因素導(dǎo)致酒店自2014年開業(yè)后一直處于虧損狀態(tài)。
然而，這些因素又都是酒店管理公司無法改變的，再加上不菲的管理費(fèi)和人工成本，增收無望、扭虧很難。作為業(yè)主，不能任由酒店一直虧損下去，我們已經(jīng)被逼到了死胡同。怎么辦？
金茂酒店自2015年開始實(shí)施“輕重并舉”戰(zhàn)略，在管理經(jīng)驗和人力資源儲備上有了一定積累，在此基礎(chǔ)上，2017年末正式向凱悅提出解除麗江君悅酒店的管理合同，并要求2018年6月30日完成換牌。由于與管理公司的合同是20年期，提前解約屬于違約，面臨巨額經(jīng)濟(jì)賠償，經(jīng)過多次談判和協(xié)商，我們最終拿回了酒店經(jīng)營管理權(quán)。
管理權(quán)收回后，各項工作進(jìn)度逐漸加快，提出今年2月28日完成換牌的目標(biāo)。當(dāng)時很多人認(rèn)為不可能做到，但事實(shí)證明我們團(tuán)隊是有戰(zhàn)斗力的，在很多條件尚未成熟的情況下如期完成換牌。短短3個半月完成管理合同提前終止談判和品牌更換，這在國內(nèi)酒店行業(yè)中絕無僅有。
面對巨大的銷售壓力，我們在積極拼客房的同時，重點(diǎn)發(fā)展餐飲，采取靈活的銷售策略，拓展麗江本地餐飲市場，將酒店餐廳高大上但很貴的標(biāo)簽徹底摘掉。我們將酒店餐廳當(dāng)作社會飯店來經(jīng)營，讓客人花費(fèi)社會餐飲的價格，享受五星級酒店的軟硬件服務(wù)，同時加快菜品的更新速度。這一措施迅速獲得好評，不僅提高了住店客人的捕獲率，也吸引大量當(dāng)?shù)厥忻袂皝碛貌?，餐飲收入超預(yù)算完成并同比增長。
此外，酒店擁有多種類型的會議室和大型宴會廳，符合當(dāng)前各類培訓(xùn)和大型會議的要求，我們著重開發(fā)MICE市場，也就是通常所說的大型會議、獎勵旅游及大型活動。酒店總經(jīng)理親自上陣，帶領(lǐng)員工每單必?fù)專μ嵘龝h團(tuán)隊服務(wù)質(zhì)量，通過不懈努力，酒店MICE收入從5月份開始實(shí)現(xiàn)同比增長。
在控制成本方面，換牌后我們已無需再向酒店管理公司支付費(fèi)用；酒店還重新梳理了人力資源架構(gòu)，精簡人員，人房比下降到1:1，大幅度減少管理層人員，大幅降低人工成本的同時注重效率提升；酒店還通過精細(xì)化能源管控措施，全年將節(jié)省能源費(fèi)用超過百萬元。
通過成本管控和管理策略調(diào)整，酒店運(yùn)營效率顯著提升，6月份收入已實(shí)現(xiàn)同比增長，上半年達(dá)成扭虧目標(biāo)。
我們將以此為契機(jī)，在市場上樹立并打響“金茂酒店”品牌，同時培養(yǎng)酒店管理能力，實(shí)現(xiàn)公司輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
